Arbeitsintensität: Doppelbelastung Führungs- und Fachaufgabe

In einem kleinen Unternehmen werden biologische Stoffe zur Pflanzendüngung entwickelt und hergestellt. Die Führungskräfte beklagen sich über eine hohe Arbeitsintensität, hohen Zeitdruck und eine sehr hohe Produktverantwortung und damit gleichzeitig eine Verantwortung für die Zukunft des Betriebes. Es gibt Phasen intensiver Produktentwicklung, in denen sie sehr konzentriert und wissenschaftlich arbeiten müssen, um sich in die Materie einzuarbeiten. Diese Phasen nehmen viel Zeit in Anspruch, erfordern von den Produktentwicklerinnen und -entwicklern viel Fachwissen und lassen wenig Raum für andere Tätigkeiten, die jedoch trotzdem anfallen, da eine Abgrenzung selten möglich ist. Somit kommt es in diesen Phasen häufig zu überlangen Arbeitszeiten. Die Forschungsarbeiten sind zudem mit einem Unsicherheitsfaktor belastet. Rückschläge und damit Verzögerungen im Projektplan kommen häufig vor.

Durch die Kombination des Zeit- und Leistungsdrucks bei der Entwicklungstätigkeit mit den alltäglichen Aufgaben als Führungskraft steigt der Druck auf die Führungskräfte, die Zeitknappheit verschärft sich. Sie berichten von Erschöpfungszuständen und können nicht mehr richtig von der Arbeit abschalten, einige Führungskräfte berichten von Schlafproblemen. Außerdem kommt das Privatleben in den Phasen überlanger Arbeitszeiten zu kurz, private Angelegenheiten müssen zurückstehen.

Eine zu hohe Arbeitsintensität kann u.a. langfristig folgende Gesundheitsrisiken bergen: Burnout, Depressionen, Angst- und Zwangsstörungen.

Die Arbeitsintensität ist gut gestaltet,

• wenn für die Erledigung der Arbeitsaufgaben die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen (z. B. Zeit, Qualifikation, Sachmittel, Informationen),
• wenn Umgang mit unvorhergesehenen Ereignissen und Verzögerungen eingeplant wird,
• wenn es eine klare Zuordnung der zur Verfügung stehenden Zeit zu den unterschiedlichen Aufgaben bzw. Rollen gibt.

In der Reihenfolge S-T-O-P soll geprüft werden, ob es passende Maßnahmen zum Schutz vor einer Gefährdung gibt.

Substitution

• In diesem Beispiel wurden keine substituierenden Maßnahmen getroffen.

Technische Maßnahmen

• Im Kalender der Führungskräfte wird sichtbar, wann sie für die Beschäftigten ansprechbar sind.
  

Organisatorische Maßnahmen

• Durch die Festlegung von Forschungs- und Entwicklungstagen, die im Homeoffice ausgeführt werden können, ist es möglich, sich ohne Störungen mit der Forschungsmaterie zu beschäftigten. Die Beschäftigten werden hierüber informiert.
• Es wird eine Stellvertretung für die Führung des Arbeitsbereiches festgelegt. Diese übernimmt während der Forschungs- und Entwicklungstage die Kommunikation mit den Beschäftigten.
• Es finden während aktiver Produktentwicklungszeiten in regelmäßigen Abständen Besprechungen mit dem Betriebsleiter statt, um mögliche Zeit- und Leistungsvorgaben wie Erwartungen und Entwicklungsverzögerungen zu klären.
• Nach Beendigung einer Produktentwicklungsphase findet ein Abschlussgespräch statt, in dem die Erfahrungen für Folgeprojekte aufgearbeitet werden.
• Gleichzeitig folgt eine Erholungsphase für die Führungskräfte, in der sie sich vordergründig Routinetätigkeiten zuwenden.

Personenbezogene Maßnahmen

• Die Führungskräfte legen feste Forschungs- und Entwicklungstage in ihrem Kalender fest und testen die Umsetzung bzw. sammeln Erfahrungen.
• Es werden Zeiten für Erholungsphasen mit Routinetätigkeiten festgelegt und im Kalender notiert.