Arbeitsintensität: kurzfristiger Personalausfall

In einem Wohnbereich einer stationären Altenpflegeeinrichtung für dementiell erkrankte Bewohner herrscht aufgrund von kurzfristigem krankheitsbedingtem Personalausfall Unterbesetzung. Am Morgen meldet sich eine weitere Mitarbeiterin krank. Der Frühdienst war bereits am Vortag unterbesetzt, weil eine Mitarbeiterin wegen der Erkrankung des Kindes zuhause bleiben musste. Aufgrund der hohen kurzfristigen Krankheitsausfälle besteht Unklarheit, wie die wenigen Mitarbeitenden den Dienst ab 6.00 Uhr bewältigen sollen. Häufig werden Kolleginnen und Kollegen aus dem „Frei“ bei personeller Unterbesetzung geholt.

Langandauernde personelle Unterbesetzung kann zu vielfältigen Belastungen führen, insbesondere zu Zeitdruck (zu viele Aufgaben in der vorgegebenen Zeit). Da die Aufgaben teilweise nicht mehr in der erwarteten Qualität erbracht werden können, können zusätzlich emotionale Belastungen entstehen, weil die Beschäftigten ihre Ansprüche hinsichtlich der Patientenfürsorge nicht mehr erfüllen können.

Häufiger Zeitdruck durch zu hohe Arbeitsdichte kann die mentale Gesundheit einschränken und zu Burnout oder Depressionen führen. Zudem können psychosomatische Beschwerden und Muskel-Skelett-Erkrankungen auftreten. Zu hohe Anforderungen an die Qualität der Arbeit gehen mit Beeinträchtigungen mentaler Gesundheit (z. B. Frustration, Burnout, emotionaler Erschöpfung) und psychosomatischen Beschwerden einher.

Häufige Unterbesetzung von Pflegeschichten gefährden die Verlässlichkeit der Dienstplangestaltung. Es kommt zu häufigen Schichtwechseln und reduzierten Erholungszeiten, was eine erhöhte körperliche Belastung und auch Unzufriedenheit mit sich ziehen kann.

Die Arbeit ist gut gestaltet, wenn für die Erledigung der Aufgaben und die Einhaltung der Pflegequalität genügend Zeit zur Verfügung steht. Es müssen ausreichende Ruhezeiten von mindestens elf Stunden zwischen den Schichten ermöglicht werden. Die Dienstzeiten sind vorhersehbar und planbar.

In der Reihenfolge S-T-O-P soll geprüft werden, ob es passende Maßnahmen zum Schutz vor einer Gefährdung gibt.

Substitution

• In diesem Beispiel wurden keine substituierenden Maßnahmen getroffen.

Technische Maßnahmen

• Die Arbeitsräume und Arbeitsplätze sind mit adäquaten und ausreichenden Arbeitsmitteln ausgestattet (z.B. Liftern, Pflegematerialien).

Organisatorische Maßnahmen

• Der Stellenplan wird überprüft und ggf. angepasst.
• Für die Überbrückung krankheitsbedingter Ausfälle gibt es feste Regeln (z.B. Aufbau eines Springerpools, Mitarbeitende aus anderen Arbeitsbereichen mit geringerer Arbeitsintensität hinzuziehen).
• Bei Unterbesetzung gibt es eine Festlegung von Prioritäten in Form von Arbeitsbeschreibungen, die mit der Pflegedienstleitung und/oder Geschäftsführung abgesprochen sind (z.B. Welche Aufgaben sind wesentlich und welche Aufgaben können verschoben werden?).
• Einfache Pflegetätigkeiten werden durch Hilfskräfte oder ehrenamtlich Tätige ausgeführt.
• Die Dienstpläne werden möglichst eingehalten. Die Dienstpläne sind mindestens 2 Wochen im Voraus einsehbar.
• Ein oder zwei freie Wochenenden im Monat sind garantiert.
• Beschäftigte werden bei zugesagten Freizeiten nicht aus dem Frei abgerufen.
• Auf die Einhaltung der Pausenzeiten wird geachtet. Es besteht eine klare Vertretungsregelung für die Pausenzeiten.
• Es werden individuelle und teambezogene Unterstützungsangebote in Überlastungssituationen angeboten (z.B. telefonische Krisenberatung, Supervision, Coaching).
  

Personenbezogene Maßnahmen

• Training zur Aneignung von Stressbewältigungsstrategien
• Training zum Umgang mit herausfordernden Situationen